Doing Good and Doing Well?: 재무적 성과와 사회환경적 성과의 상관관계를 밝히다!

2013. 1. 22. 10:44

좋은 일을 하며 돈도 번다, 쉽지 만은 않은 이야기

 CSV는 기업이 운영하고 있는 지역사회의 경제/사회적 조건을 동시에 향상시키면서 기업의 경쟁력을 강화할 수 있는 운영 방식 및 정책을 일컫는 개념이다. CSV는 사회적, 경제적 발전 사이의 연결 고리를 밝히고 넓혀나가는 데에 그 초점을 맞추고 있으며  기업과 사회적 영역 모두 “가치 창출 원리”에 기반을 두고 발전해야 한다고 전제한다. 지금까지 기업에게 가치는 매출에서 비용을 뺀 이익으로 정의되었지만, 이제는 경제 영역과 사회 영역이 만나는 교집합 지점에서 발생하는 가치로 다시 정의되어야 한다. 

(The Big Idea: Creating Shared Value, HBR 2011.01, What Is “Shared Value”? 中 직접 번역 및 요약 정리)

임팩트스퀘어 블로그를 통해 CSV(Creating Shared Value) 개념을 다음과 같이 여러 차례 소개하였기에 블로그를 꾸준히 구독한 독자분들이라면 이제는 CSV 가 더이상 낯설지만은 않을 것 같다. 기업과 사회 영역의 이분법적인 구분을 넘어서서 두 영역이 만나는 지점에서 가치를 창출할 때 기업의 성장 동력을 만들기 위한 기회를 발견할 수 있다고 주장하는 이 접근은 이론적으로 깔끔하고 매료되기 쉬워 보이지만 다시 한번 생각해보면 다음과 같은 조심스러운 의문이 들기도 한다. '이론상으로는 알겠는데 기업이 사회공헌이나 사회적 책임 처럼 성과를 '환원' 하는 접근이 아니라, 사회적 가치 창출을 통해 재무적 성과를 '동시에 향상' 시킨다는 것이 현실 세계에서 얼마나 가능할까? CSV 의 사례로 언급되는 기업들이 있는 걸 보면 분명 '불가능'의 영역은 아닌 것 같지만 실제로 실행할 수 있는 기업들이 과연 얼마나 될까?' 

Creating Shared Value (출처: The Big Idea: Creating Shared Value, HBR 2011.01, What Is “Shared Value”)

재무적 성과와 사회환경적 성과의 관계... 있기/없기?

CSV 의 실행가능성과 그 성과에 대한 궁금증을 잠시 내려놓고, CSV 보다 더 많은 기업들이 시도하고 있는 기업사회공헌, 기업의 사회적 책임 (CSR) 은 그렇다면 기업의 재무적 성과에 어떤 영항을 미칠까? 대부분의 기업들이 CSV 를 기업의 주요 전략으로 추진할 만큼의 과감성 역량을 가지고 있지 않은 상황에서 기업이 사회적 가치의 증진에 힘써야 한다고 주장하는 쪽의 논리는, 기업의 사회적 책임 (CSR)이나 사회 공헌 등을 통해 소비자들의 브랜드 인지도 향상, 이미지 개선 등을 통해 기업에도 그 이익이 돌아오게 된다고 말하는데 그러한 주장이 실질적인 데이터로 증명이 되는 근거가 있는 이야기일까? 사회환경, 사회적으로 우수한 것과 주로 주로 주가로 평가되는 재무적 성과 사이에 어떠한 관계가 존재하는지 밝히기 위해 실제로 많은 연구가 이루어지고 있지만 그 연구 결과들은 실제로 사회환경적 성과와 재무적 성과를 측정하기 위해 어떠한 변수를 사용하였는지, 어떠한 변수를 통제하였는지, 어떤 기업을 대상으로 하였는지 등 여러 가지 요인에 의해 서로 상반된 주장을 내놓기도 한다. 꼭 집어서 구체적으로 '어떤 메커니즘을 거쳐서 착한 기업이 주가 수익이 더 높은가?'의 질문에 답하기는 실제로 쉽지 않은 문제로 보인다.

이 문제에 대한 궁금증으로, 임팩트스퀘어에서는 문제를 좀 더 단순화하여 자체적으로 실험을 시도한 적이 있다. 국내 소비자 300명을 대상으로, '제품 판매를 할 때에 기업이 특정 코즈에 기부를 하는 경우와 그렇지 않은 경우에 지불하고자 하는 가격에 차이가 있을까?' 라는 가설을 확인해보기로 한 것이다. 온라인으로 진행된 실험에서 참가자들은 무작위로 기업의 이윤 중에서 일정 비율을 코즈를 위해 기부하는 경우와 기부하지 않는 경우를 대상으로 쿠키 한 상자를 얼마를 지불하고 구매할 것인지 대답하였는데 코즈와 연계된 활동을 하지 않는 기업에 대한 기사를 읽은 참가자들이 지불하고자 하는 평균 가격은 3,878원으로 나타난 반면 코즈와 연계된 기업이 만든 쿠키라는 정보를 받은 참가자들은 평균적으로 4,800원을 지불하겠다고 응답하여 두 집단 사이에는 통계적으로 유의미한 차이가 있었다. (도현명 이선화, "코즈마케팅: 착하고 싶은 심리를 톡 건드려라", 동아비즈니스리뷰, 95호, 2011-12-15)

이 결과는 코즈에 연계된 기업에 소비자들이 더 우호적이라는 결과를 뒷받침해주지만, 솔직히 고백하건대 이 결과 만으로 사회적 책임에 충실한 기업이 재무적 성과 역시 우수하다고 주장하기에는 턱없이 부족하다!!! 주식 시장에 영향을 미치는 고리들은 소비자들의 '코즈에 대한 우호적인 반응' 이외에도 매우 다양하고 복잡하기 때문에 이 실험 결과를 바탕으로 '착한 기업이 성공한다' 라고 주장한다면 지나친 일반화의 오류를 범하는 것일 테다. 

 '전세계의 거의 모든 기업'을 대상으로 그 관계를 파헤치다 

최근에 발간된 하버드 비즈니스 리뷰 2013년 Jan.-Feb. 호에서는 최고 성과를 낸 세계의 CEO 100 명을 선정한 결과를 발표하였는데 그 가운데 실린 "Can Companies Both Do Well and Do Good?" 글에서는 기업의 사회환경적 성과와 재무적 성과 간의 상관 관계가 존재하는지 답해줄 수 있는 근거를 제시하였다. 이 조사는 1995년 이후부터 2012년 까지 CEO 의 임기가 최소 2년이 넘는 1000개 이상의 전세계 기업들을 대상으로 진행되었으며, 사회환경적 성과는 권위있는 평가기관 MSCI 에서 조사한 결과를 바탕으로, 그리고 재무적 성과는 주주 가치 (shareholder value) 만으로 측정하였다 (연구자들은 innovation rates, 매출, 이윤 등 재무적 성과를 측정하기 위한 여러 지표들이 존재하지만 산업마다 편차가 존재할 수 있기 때문에 가장 중립적인 주주가치만을 고려하였다고 밝힌다.)  

기업의 재무적 성과와 사회환경적 성과 사이의 상관관계는... zero! (이미지 출처: HBR, "Can Companies Both Do Well and Do Good?")

조사 결과 누군가에게는 실망스럽게도, 그리고 누군가에게는 예측 가능할 수 있게 사회환경적으로 우수한 성과를 내고 있는 기업일수록 재무적인 성과가 높다는 주장은 근거가 없음이 밝혀졌다. 세로축은 사회환경적 성과로 높을수록 성과과 높음을 의미하며 , 가로축은 재무적 성과 순위로 오른쪽으로 갈수록 성과가 우수함을 나타낸다. 왼쪽 하단의 "Laggards(느림보)" 집단은 두 영역에서 모두 저조한 성과를 낸 곳이고 왼쪽 상단의 "Idealists(이상주의자)" 집단은 재무적 성과는 낮지만 사회환경적으로는 좋은 성적을 받은 기업들이다. 오른쪽 하단의 "Exploiters(착취자)"들은 돈은 많이 벌지만 사회환경적으로는 해로운 영향을 미치고 있으며 오른쪽 상단의 "Trendsetters(트렌드 선도자)"들은 사회환경적으로도, 재무적으로도 뛰어난 성적을 보이고 있는 기업들이다.  이 두 변수의 상관관계가 존재한다면 점들이 사선을 형성하며 일정한 패턴을 보여야 하지만, 위 그림에서 육안으로도 쉽게 확인할 수 있듯 점들은 아무런 경향성을 보이지 않으며 전반적으로 골고루 퍼져 있다. 즉, 재무적 성과와 사회환경적 성과 사이의 상관관계는 없는 것으로 결론내릴 수 있다. 좋은 일을 하면서 성과도 내는 것이 결코 쉬운 일은 아니라는 점을 확인할 수 있는데, 그렇다면 이 그림은 우리에게 암울한 이야기만을 하고 있는 것일까? 

두 마리 토끼를 잡고 있는 트렌드 선도자들 

두 영역에서 모두 우수한 성과를 보여주고 있는 '아웃라이어' 기업들 (이미지 출처: 위와 동일)

“사회환경적으로 우수한 기업이 재무 성과도 좋다”는 일정 기간 이상의 리더십 하에 있는 세계의 기업들을 대상으로 조사한 결과 근거가 빈약하다고 밝혀졌지만, 동시에 이 그림은 우리가 글의 서두에서 던졌던 질문, 즉 'CSV 의 실행 가능성과 기회' 에 대한 의문에 답할 수 있는 단서를 제공하고 있기도 하다. 바로 "Trendsetters(트렌드 선도자)" 집단, 즉 주주가치와 사회환경 성과 면에서 모두 세계적인 선두 자리를 지키고 있는 기업들이 그들이다. 재무적인 성과 만을 높이는 것도 기업에게는 쉽지 않은 과제인데 사회적인 가치를 같이 제안하면서 주주 가치를 높일 수 있는 리더십을 가진 기업은 소수에 한정될 수 밖에 없는 게 사실이다. 그래서 임팩트스퀘어의 CSV 블로그 포스트에 많은 독자분들이 남겨주었던 "멋진 이야기지만 실제로 얼마나 가능한지 모르겠다, 해외 기업들에 한정된 이야기지 우리나라에서는 어렵지 않을까" 라는 의견이 모두 일리가 있는 비판이라고 생각한다. 결코 '쉬운 전략' 이 아니기 때문에 현재 CSV 의 좋은 사례들은 GE, IBM, 네슬레, 시스코 등 세계 굴지의 기업에 한정되어 있는 상황이다. 그러나 "트렌드 선도자" 집단의 기업처럼 CSV 를 실행할 수 있는 리더십과 도전 정신을 가지고 있는 기업이 분명히 존재하는 것 역시 사실이며, 이러한 기업에 한해서는 '좋은 일을 하면서 돈도 같이 벌기' 라는 말이 결코 이상적인 구호가 아니다.

CSV 는 장기적으로 추진해야 하는 전략이기 때문에 연구자들은 2010 년에 이루어진 조사에서 사회환경적 성과는 우수했지만, 재무적 성과는 상위 15% 에서 밀린 기업들의 이번 성적을 주목했는데 그 중 4개 기업(Adidas Inditex , Hermes International, and Eaton)이 2012년 조사에서 재무적 성과 기준으로 상위 15% 안에 진입하였음을 확인하였다. 

HBR의 아티클에서 '착한 일 하고 돈 벌기' 라는 구호가 결코 쉽게 달성할 수 있는 목표가 아님을 확인할 수 있었고, 현재 기업들을 대상으로 사회환경적 성과와 재무적 성과는 관계를 나타내고 있지 않지만 트렌드를 선구자적으로 만들어 가며 두 마리 토끼를 동시에 잡는데 성공하고 있는 기업들도 소수지만 존재하고 있음 역시 알 수 있었다. 사회적기업을 창업할 계획을 가지고 있거나 현재 운영하고 있는 이들에게도 이 연구 결과로, 일반 기업을 운영하는 것보다 소셜 밸류와 비즈니스 밸류를 모두 창출해야 하는 사회적기업을 운영하는 것이 충분히 더 어려운 일일 수 있겠다는 생각을 다시 해보는 동시에, 그렇지만 그것이 불가능한 일이 아니며 '더 나은 비즈니스'가 가능함을 증명해 보이는 이들이 있기에 현재 도전하고 있는 이들이 낙담할 필요 역시 없겠다는 생각도 든다. 

'현존하는 가장 뛰어난 CEO', 아마존의 제프 베조스: "오해받을 각오를 해야 해요" 

위에서 언급한 HBR 아티클에서 선발한 최고의 성과를 낸 100인의 CEO 중 상위 TOP 10 에 든 이들은 다음과 같다. (참고로 삼성전자 윤종용 전 CEO 와 현대자동차의 정몽구 CEO 가 한국인으로서 탑 10에 이름을 올렸다.)

스티브 잡스는 2011년 재임 당시 총 주주 수익을 6000% 넘게 올리고, 시가 총액을 3590억 달러 향상시키는 경이로운 업적을 남겨서 독보적인 1위의 자리를 차지하였다. 그 뒤를 이은 아마존의 제프 베조스는 1996년 부터 CEO 자리를 맡으며 총 주주 수익 12,000 % 향상, 시가 총액 1110억 달러 증진이라는 기록을 세웠다. 2011년 세상을 떠난 스티브 잡스를 제외한다면, 사실상 제프 베조스는 현재 살아 있는 CEO 중 (재무적 성과로만 판단했을 시) 가장 우수한 성과를 기업에 가져다 준 인물로 꼽힌다. 아마존이 CSV 의 우수 사례로 손꼽히는 것은 아니지만, '장기적인 관점에서 고객 가치를 최우선으로 생각하는 것' 만이 유일하고 확실한 답이라는 그의 입장에서 글로벌 기업을 운영하고 있는 리더의 생각을 함께 나눠볼 수 있는 기회가 될 것 같아 전문 번역하여 소개한다. 본인이 이러한 기업의 리더 자리에 있다면, 조직을 위해 어떤 고민을 할 지 생각해 보며, 앞으로 "트렌드 선도자" 집단의 규모가 어떻게 변화할지 상상해 보는 건 어떨까. 

아마존이 1997년 기업 공개를 했을 당시, 주주들에게 "이것은 장기적인 관점으로 봐야 하는 싸움입니다" 라는 편지를 썼는데 당시 기업에서 굳혀진 정설에 본인이 도전하고 있다고 느꼈나요?

우리는 기업 공개를 하는 취지와 의도를 올바르게 알리고자 하였습니다. 워렌 버핏은 "당신은 락 콘서트을 열거나 발레 공연을 열 수 있다. 다만 락 콘서트를 열면서 발레를 한다고 광고하지는 마라" 라는 말을 하였죠. 상장 기업은 그 기업이 락 콘서트를 하는지, 혹은 발레를 하는지 명확하게 할 필요가 있습니다. 그래야 투자자들이 참여하고 싶은지 결정을 할 수 있는 거죠.

CEO 의 자리에서 장기적으로 생각한다는 게 어떤 의미이죠?

장기적인 관점을 유지한다면 고객의 이해와 주주의 이해가 일치하게 됩니다. 단기적으로는 항상 그렇지만은 않거든요. 기업에는 직원, 판매원과 같은 다른 이해관계자들이 있습니다. 우리는 고객들을 우선으로 생각할 때, 다른 이해관계자들의 이해 역시 증진된다고 믿습니다. 장기적인 관점으로 기업을 운영한다는 전제 아래에서 말이에요. 그리고 이 관점은 실패를 허락하기 때문에, 혁신을 위해서도 필수적이죠.

이전에 열매를 맺기까지 7년이 걸리는 씨앗을 심고 싶다고 말씀하신 적이 있는데 그건 보다 기존의 2, 3년 계획을 가지고 있는 기업들과의 경쟁에서 어느 정도 손해를 볼 수 밖에 없음을 의미하는 것 아닐까요?

그럴지도 모르죠. 하지만 우리가 항상 2-3년 단위로 최고의 재무적 성과만을 목표로 달려왔다면 킨들이나 아마존 웹 서비스, 아마존 프라임(Amazon Prime) 과 같은 중요한 성과를 지금은 보지 못했을 거라 생각합니다.

주가에 대해서는 얼마나 신경을 쓰시나요?

전 우리 기업의 주주들에 매우 관심을 기울이고 있습니다. 그래서 우리의 장기적인 주가를 신경쓰는 거죠. 주식 시장을 일일 단위로 체크하지는 않습니다. 거기에는 아무 정보도 없다고 믿기 때문이죠. 경제학자 Benjamin Graham 은 "단기적으로, 주식 시장은 투표 집계기이다. 장기적으로는, 무게를 잴 수 있는 계량기이다." 라고 말했죠. 우리는 무게를 재는 대상이 되기 원하지 투표를 받는 기업이 되고 싶지는 않아요. 

마진이 낮고 이윤 역시 낮은 하드웨어 비즈니스에 아마존이 계속 사업을 유지하는 것을 어떻게 이해하고 계신가요?

우리의 접근은 킨들과 같은 하드웨어 기기를 손익분기점에 가까운 수준에서 판매하는 것입니다. 그리고 디지털 북, 음악, 영화, TV 쇼, 게임, 어플과 같은 컨텐츠를 구매하는 고객들과 지속적인 관계를 유지하는 거죠. 킨들을 하나 판매할 때마다 100 달러를 벌기 원하는 것이 아니기 때문에 하드웨어 판매에 그런 염려를 할 필요가 없는 거죠.

맞는 컨셉과 접근이 있다면, 물리적인(physical) 아마존 리테일 서비스를 제공해보고 싶다 말씀하셨는데요. 왜 그러한 고민을 하는 것이죠?

우리는 아마존 만의 특별한 경험을 더할 수 있는 한 혁신적인 일들을 하고 싶어요. 만약 우리의 고객들이 좋아할 만한 점을 찾았다면, 그걸 시도해보는 것은 무척이나 재미있겠죠.

모바일 폰을 개발하는 것도 그러한 혁신적인 카테고리에 들어가나요? 

물론이죠.

가장 위협적인 도전자는 누구라고 생각하시나요?

우리는 매일 아침 일어나서 "우리를 무너뜨리려는 기업 TOP 3 는 어디지?" 와 같은 고민을 하지 않아요. 매년 정기적으로 그러한 프로세스를 밟는 기업도 있다고 알고 있으며, 경쟁적인 마인드는 그들에게 동기 부여가 되겠죠. 하지만 우리는 주의를 기울일 뿐 그러한 경쟁심에서 에너지를 얻지는 않습니다.

파괴(Disruption) 는 힘든 비즈니스인데요. 아마존의 성공이 전통적인 소매업자들에게 가져온 고통에 대한 개인적인 유감이 있나요?

저는 매우 감성적인 사람입니다. 어린 시절 종이책을 읽거나 비슷한 물건들과 관계된 좋은 기억들을 아주 많이 가지고 있습니다. 하지만 아마존에서 우리의 역할은 우리가 할 수 있는 한 최고의 고객 경험을 만들어 내는 것이고 고객들은 어디서 구매를 할지 스스로 선택하는 것이죠.

마진을 낮추고 시장 점유율을 높이는 단계에서 더 많은 이윤을 창출하는 단계로 전환하는 것으로 목표가 바뀌는 건 언제가 될까요?

최적의 마진 비율을 찾는 것은 우리가 쫓고 있는 목표가 아닙니다. 우리는 주당 잉여 현금 흐름을 최대화하는 것을 목표로 삼고 있고 마진을 낮추면서 그렇게 할 수 있다면 우리는 기꺼이 그렇게 할 것입니다. 잉여 현금 흐름은 투자자들이 지출할 수 있는 돈이며 퍼센티지 마진(percentage margin)은 그럴 수 있는 돈이 아니죠.

아마존은 아마존 스토어에서 아마존 마켓플레이스로, 종이 책에서 전자 책으로, 그 외에도 여러가지로 기업의 수입원을 파괴하는 훌륭한 시도들을 하였는데요. 보통 그러한 전환을 시도할 때에는 내부에서 혼란을 겪게 마련인데요. 어떻게 관리를 하셨나요?

문제가 복잡해지면 우리는 "고객들에게 최선은 무엇인가?" 라는 질문으로 문제를 단순화시킵니다. 이렇게 하면 장기적으로 문제를 해결할 수 있다고 믿기 때문이죠. 그것을 증명해 보일 수는 없지만요. 사실 우리는 가끔씩 가격 탄력성에 대한 연구를 하는데 항상 결과는 우리가 가격을 올려야 한다고 나와요. 하지만 그렇게 하지 않습니다. 가격을 낮게 유지함으로써 고객들로부터 신뢰를 획득할 수 있고 이것이 바로 장기적으로 기업의 현금 흐름을 최대화할 수 있는 방법이라 생각하기 때문이죠.

현재는 매우 거대한 기업이 된 조직의 CEO 로서 리더십에 관해 배운 것이 있다면 무엇인가요?

창의적으로 발명하고 개척해 나간다면 오랫동안은 오해받을 준비를 해야 한다는 것입니다. 고객 리뷰가 하나의 예시가 될 수 있겠네요. 어떤 출판사가 저에게 그랬죠, "당신은 당신 비즈니스를 잘 알지 않습니까. 제품을 판매할 때 돈을 버는 거에요. 왜 부정적인 리뷰까지 쓰도록 놔두시는 거죠?" 전 그 질문에 "우리는 제품을 판매할 때 돈을 버는 것이 아니라 고객들의 구매 결정을 도와줄 때 돈을 버는 것이다" 고 답했습니다. 

이러한 훌륭하고, 오해받기도 하는 생각들을 조직 내부에 어떻게 적용하시나요?

첫번째로, 우리는 내부적으로 고객들에 초점을 맞추어 끈기과 인내, 장기적인 사고를 둘러싸고 이야기를 나눕니다. 둘째, 아침에 일어났을 때 고객의 관점에서 어떻게 개선할 수 있을지 생각할 사람들을 선발하죠. 더 경쟁적인 문화를 좋아한다면 우리 조직이 바보 같아 보일 수도 있지만 우리는 아마존의 문화를 무척이나 즐기고 있습니다. 탐험가의 정신을 가지고 일을 하지 정복자의 정신을 가지고 일하지 않아요.

최근에 많은 관심을 받고 있는데 당신 개인과 아마존을 위해서 이러한 매스컴의 관심이 도움이 되나요?

저는 제안 들어오는 걸 모두 받아들이지는 않아요. 아주 까다롭게 선택하죠. 하지만 인터뷰는 모두 합니다. 우리의 고객들에게 아마존의 운영, 가치 등에 대해 이야기하고 싶기 때문이죠. 전 고객들이 자신이 누구와 비즈니스를 하고 있는지 알고 싶어 한다고 생각합니다.

만약 이야기를 하지 않고 계신다면, 다른 사람들이 어떻게 당신을 오해할 수 있을까요?

오, 제 말을 믿으세요. 그들은 기어이 그렇게 하고야 만다니까요.

작성자 : ISQ 이선화