개천에서 용 내기를 목표한다 : JUMA Ventures 사례 살펴보기
2014. 5. 23. 13:55
비싼 대학 등록금은 한국에서뿐만이 아니라 미국에서 역시 심각한 사회문제입니다. 이러한 상황에 대한 문제의식으로 출발한 미국의 사회적기업 JUMA Ventures는, 서른 명도 채 되지 않는 청소년을 케어하는 비영리단체에서 20여년 만에 미국 전역에서 인정 받는 청소년 육성 프로그램 운영 조직으로 성장한 케이스인데요. JUMA Ventures와의 인터뷰를 통해 그들의 성공전략을 살펴보시기 바랍니다.
빈곤의 악순환을 야기하는 대학 등록금 문제
작년 3월, 전국을 떠들썩하게 했던 ‘반값 등록금’ 관련 논의를 기억하는가? 사실 지금까지도 뚜렷한 대책이 마련되지 못한 채 많은 논란에 휩싸여 있는 등록금 문제가, 1020세대의 신용등급이 추락하고 있다는 기사의 등장과 함께 다시금 주목을 받았다. 등록금 납부를 위해 각종 아르바이트를 하느라 학업이나 대학 생활에 집중하기 어렵고, 심지어 휴학을 하고 군대에 가는 경우도 더러 있으며, 더 나아가 등록금을 대출한 이후 이를 제 때 갚지 못해 신용 불량자가 되는 사람들도 2만 5천여 명에 달한다는 것이다. 이와 같이, 우리 사회에서 이제 대학 등록금 문제는 사회적으로 해결이 필요하다고 인정되는 명실상부한 ‘사회 문제’가 되었다.
사실, 높은 대학 등록금은 한국 만의 사회문제가 아니다. 전 세계가 지식·정보사회로 진입하면서 고등교육을 받는 것이 직업을 가지는 데 있어 중요한 자격이 됨에 따라 대학 학위는 삶의 기회와 질을 결정하는 큰 요인으로 자리 잡게 되었다. 특히 다른 나라들과 비교했을 때 상당히 높은 수준의 대학 등록금을 자랑하는 미국에서 대학 등록금은 ‘빈곤의 악순환(Vicious Circle of Poverty)’의 한 축으로 여겨질 정도로 심각한 사회문제이다. 미국 대학생의 1/3이 비싼 대학 등록금으로 인해 6년이 걸려도 대학 학위를 받지 못하고 있다고 하는데, 여기서 주목할 것은 이 중 절반 이상이 취약계층이라는 통계다.
그림 1. 등록금 문제를 여실히 보여주는 사진들(출처 : 1stangel, NMtelegram)
‘취약계층 청소년들에게 대학 진학의 기회를 제공함으로써 가난의 사슬을 끊는다’
등록금 문제를 겪고 있는 이들의 절반 이상이 취약 계층이라는 점에 주목해야 하는 이유는 ‘빈곤의 악순환’이라는 문제 때문이다. 미국 사회에서 대학 진학은 가난의 사슬에서 벗어날 수 있는 증명된 방법이다. 고등학교를 졸업하지 못한 사람들은 18,734달러, 고등학교까지만 졸업한 사람들은 27,915달러의 평균 연봉을 기록한 반면, 대학 학위(학사)가 있는 사람들은 한해 51,206달러를 받는다는 통계가 이를 여실히 드러낸다. 그러나 취약계층 청소년들은 그들이 처해 있는 환경으로 인해 대학진학의 기회를 누리기가 어렵고, 결국 다시금 가난의 사슬에 갇히는 ‘빈곤의 악순환’이 일어나고 있다. 실제로, 소득분위 상위 25%에 속한 가정의 청소년들 중 85% 이상이 대학에 진학하는 반면, 저소득층 청소년들의 대학진학률은 47%에 그치고 있다. 그나마 대학에 진학한 저소득층 청소년들 중에서도, 겨우 20%만이 학위를 취득한다는 점에서 문제는 더욱 심각하다.
그림 2. JUMA Ventures의 로고(출처 : JUNA Ventures 홈페이지)
JUMA는 이와 같은 상황에 대한 문제의식으로 출발한 사회적기업이다. 취약계층에 속한 학생들의 경우, 어려운 가정 환경으로 인해 가정의 자원만으로 등록금 문제를 해결할 수 없기 때문에, 가정 외의 다른 지지 기반이 필요한 상황이다. 따라서 이에 대한 해결책으로, JUMA는 학생들이 청소년 때부터 소득을 얻을 수 있도록 ‘노동의 기회’를 제공하고, 이를 통해 벌어들이는 소득을 기부금과 매칭하여 대학 진학 후 등록금으로 쓸 수 있도록 관리·지급한다. 그럼으로써 이들이 고등교육을 완수할 기반을 스스로 마련하고, 궁극적으로는 노동 시장에서 자립할 수 있도록 하는 방안을 고안·실행하고 있다.
JUMA는 지금으로부터 약 20여 년 전인 1993년, 상업적인 프랜차이즈를 소유하며 운영하는 최초의 비영리기관으로 출발하였다. 그 프랜차이즈는 다름 아닌 친환경, 친사회적인 제품 제조와 노동 관행으로 더욱 유명한 아이스크림, 벤앤제리(Ben & Jerry)였는데, 이는 홈리스 청소년들에게 소득을 지급하는 안정적인 일자리를 제공하기 위함이었다. 그 후로 JUMA는 비약적인 성장 과정을 거쳐, 25명 정도의 홈리스 청소년들에게 직업 훈련 및 직업 알선 프로그램을 제공하는 비영리기관에서, 오늘날 미국 전역에서 인정 받는 청소년 육성 프로그램을 운영하는 조직으로 발돋움하였다. 현재 JUMA는 뉴올리언스, 뉴욕, 오클랜드, 샌디에고, 샌프란시스코, 시애틀 등에서 활발한 활동을 펼치고 있으며, 지금까지 4,000명 이상의 취약계층 청소년들이 일자리를 통해 400만 달러(한화 약 40억 원) 이상의 소득을 얻을 수 있도록 하였고, 이 중에 절반 이상을 이들이 고등교육을 완수하는데 사용할 수 있도록 저축하였다. 이와 같은 사회적 성과를 인정받아, JUMA는 Social Entreprise Alliance Community Achievement Award, Multiple ‘PEPNet’, National Youth Employment Coalition의 프로그램 혁신상 등을 수상하기도 하였다.
IBR Articles related to this article (제목을 누르시면 원문으로 이동합니다)
사회적 미션 달성을 위한 JUMA Ventures의 핵심전략
사실, JUMA Ventures에 대한 소개는 이미 예전의 아티클(청소년들에게 날개를 달아 드립니다 : 캠프파이어에서 사회적 기업으로 )에서 간단하게나마 이루어졌으나 이번 아티클은 샌프란시스코에서 직접 JUMA와 인터뷰한 내용에 기초하고 있다. 임팩트스퀘어 또한 이 인터뷰를 통해 기존에 잘못 알고 있었던 부분, 이해가지 않던 부분이 명확해진 바, 이를 IBR의 독자들과 나누고자 한다. 인터뷰이는 JUMA 본사에서 Enterprise 부문의 Director인 Richard Martinez로, 그는 청소년들이 실제 일하고 있는 필드 조직(예: 야구장 시설 관리팀)과의 업무를 담당하고 있다. 한 시간 정도의 인터뷰였지만, 빠른 말투로 쉬지 않고 우리의 질문에 대답해준 그의 집중력, 무엇보다도 JUMA Ventures의 활동에 대한 강한 확신과 열정이 무척이나 인상적인 시간이었다. 다음은 Richard Martinez의 답변을 정리한 것으로 인터뷰를 통해 우리가 파악한 JUMA의 성공 요인과 앞으로의 해결 과제, 미래 계획 등이다. (인터뷰와 더불어 필요한 부분은 추가 조사를 통해 내용을 보충하였음을 밝힌다.)
1. Start with something manageable and focus: service fee-based 모델의 선택
그림 3. 서비스 비용 기반 모델은 전체 비즈니스를 책임지는 것이 아니라, 전체 비즈니스 중 해당 기업이 전문성을 가질 수 있는 일부를 책임지는 것이다. (출처 : biotuesdays)
JUMA가 제공하는 프로그램의 대상 청소년들은 위기 청소년(kids at risks)들로, 이들은 소득계층 하위 20% 가정에 속하며 가족 중 대학 학위가 없는 청소년들입니다. 이처럼 특정한 대상자들을 어떻게 발굴 하냐구요? 청소년 선정은 저희가 전부 다 하는 대신, 해당 지역의 청소년 관련 NGO 및 고등학교들과의 협력을 통해 진행합니다. 그리고 대상자로 선정된 청소년들은 스포츠 구장에서 커피, 아이스크림 등을 판매하는 일을 하게 되지요. JUMA는 그 시작에서도 알 수 있듯이, 초기에는 벤앤제리라는 식품업체와의 연계를 통해 청소년들에게 고용의 기회를 제공할 수 있었습니다.
이와 같이 식품비즈니스와 고용을 연계하는 사업을 할 때, 크게 두 가지 모델이 있을 수 있습니다. 첫번째가 전체 비즈니스를 책임지는 것이고, 두번째가 서비스 비용 기반(service fee-based) 모델을 실행하는 것입니다. 전체 비즈니스를 책임지게 될 경우, 비즈니스에 필요한 모든 과정과 비용을 관리해야 하기 때문에 초기에 그 기반과 적절한 환경을 만드는 것이 매우 중요하면서도 굉장히 어렵습니다. 성공적으로 이를 이뤄낸다면, 그만큼 우리 몫으로 돌아오는 소득도 크고, 우리가 발휘할 수 있는 자유도도 높겠지만, 그만큼이나 실패의 위험도 큰 것이 사실입니다. 반면, 서비스 비용 기반 모델은 전체 비즈니스의 일부를 책임지는 것으로, 예를 들면 인력이 필요한 사업 조직과의 계약을 통해, 이들 대신 우리가 필요한 인력을 채용하고, 훈련시키고, 또 적절한 자리에 배치하는 것을 의미합니다. 이는 JUMA가 중점적으로 활용하고 있는 모델로, JUMA는 따라서 일종의 채용업체(staffing agency)라고 보면 됩니다. 제품 생산, 마케팅, 회계 등과 같은 비즈니스의 전체 과정을 책임지기에는 부담이 크지만, 그 중 인력 채용이라든지 제품 판매와 같은 부분을 담당함으로써 실패의 부담감을 줄일 수 있을 뿐만 아니라 그 특정 부분에 대한 전문성도 높일 수 있는 것입니다. 물론, 이러한 모델을 선택해서 실행하는 것도 쉬운 일은 아닙니다. 그 부분에 대한 전문성을 갖추어야 할 뿐만 아니라, 주요 비즈니스와 연계 관계를 잘 유지하면서 사업이 이루어지는 지리적 범위를 확대해 나가야 하기 때문입니다. 우리는 샌프란시스코에서 시작해서 미국 내 현재 다섯개 도시에서 청소년들에게 고용 기회를 제공하고 있는데요, 이만큼 확장하는데에도 20년이 걸렸습니다.
2. Is there a market? Is it big enough? :
venue-based expansion 모델의 장점과 한계
한편, 어느 정도 사업이 자리를 잡고 나면 이제 기업이 많은 노력을 들여야 할 부분이 바로 사업의 ‘확장’입니다. JUMA의 경우 보다 많은 학생들에게 고용의 기회를 제공할 수 있게 되는 것이 곧 사업의 ‘확장’이자 미션의 달성이라 할 수 있을 것입니다. 그런데 JUMA의 사업모델은 필연적으로 venue-based 모델일 수 밖에 없습니다. 즉, 아무리 우리가 확장을 하고 싶어도 청소년들을 투입할 수 있는 장소(venue)가 있어야 하고, 이 장소는 청소년들이 충분히 돈을 벌 수 있는 환경이어야 합니다. 여기서 얘기하는 장소는 대표적으로 야구장과 같은 스포츠 구장인데요. 모든 스포츠 구장에서 JUMA의 운영이 효율적인 것은 아닙니다. 한 시즌에 경기가 10경기 정도인 미식축구장에서 청소년들이 과연 얼마나 필요한 소득을 얻을 수 있을까요? 이러한 점에서 야구는 JUMA의 주요 고정 사업으로, 한 시즌에 한 경기장에서만 81번의 경기가 열리기 때문에 기본적으로 규모 면에서 큰 장점이 있습니다. 반면, 미식 축구는 시즌 당 한 경기장에서 10여 번의 경기 밖에 열리지 않아 사실상 충분한 소득을 창출하기가 어려우며, 그나마 농구가 40번 정도로 어느 정도의 소득을 기대할 수 있습니다. 따라서 뉴올리언즈 같은 곳은 농구와 미식축구장을 연계하여 청소년들이 일하고 있지요. 이처럼 이미 존재하는 시장, 그리고 적절한 규모를 제공하는 시장이 필요하다는 점에서 제한이 존재하는 것은 사실입니다.
그림 4. venue-based 모델의 장점을 최대한으로 살릴 수 있는 장소인 야구장(시애틀)과 농구장(뉴올리언스)
그럼에도 불구하고 기본적으로 venue-based 모델이 가진 장점 또한 크기 때문에, 그 모델을 적극적으로 활용하는 것이 효과적입니다. venue-based 모델의 장점은 한 번 계약을 맺으면 적절한 규모의 소득을 비교적 안정적으로 고용을 유지하면서 제공한다는 점입니다. 초기의 JUMA는 벤앤제리 가게만을 운영하는 모델로 시작한 것이 사실입니다. 그러나 사업이 성장해나가면서, JUMA는 벤앤제리와 같은 특정 기업과의 파트너십을 통해 고용을 제공하기 보다는, 스포츠 구장이나 컨벤션 센터 등에서 식음료 부문을 운영하는 기업들과의 계약을 통해 더 많은 일자리를 마련할 수 있다는 점을 깨달았습니다. 이 점에서 JUMA는 service fee-based 모델을 기본으로 하여, 기업들이 필요로 하는 인력에 대한 협력 업자(sub-contractor)의 위치에서 사업을 진행하기 시작했습니다. 그리고 이 과정에서 JUMA가 제공하는 일자리가 지속적이면서도 소득이라든지 근무 환경 등에서 긍정적인 평가를 받았기 때문에, REDF(Roberts Enterprise Development Fund)라는 세계적인 사회적기업 투자 NPO로부터 많은 지원금을 받을 수 있었지요. 우리 JUMA 내부적으로는 연간 200만명 이상의 관객이 드는 장소에서 고용의 기회를 만드는 것을 이상적으로 보고 있습니다. 다만 생각해봐야 할 것은, ‘이상적인 목표’라고 말했듯, 이러한 장소가 무한정 존재하는 것도 아니고 수익을 창출할 수 있는 venue 운영 조직들과 협력을 맺는 것이 분명히 쉬운 일이 아니라는 점입니다.
3. What is the fundamental trigger?: IDA(Individual Development Account) 및 청소년 트레이닝 프로그램의 개발
JUMA는 청소년들에게 단순히 고용의 기회를 제공하는 것이 아니라, 이들이 JUMA의 프로그램에 참여함으로써 자신의 인생에 리더십을 갖고 더 나은 삶을 살 수 있는 근본적인 변화가 일어나는 것을 지원합니다. 대학 등록금은 하나의 지표일 뿐, 어려운 가정의 청소년들은 대학 학위를 갖게 됨으로써 빈곤의 사슬에서 벗어날 수 있게 되는 거지요. JUMA는 2000년, 미국 최초로 자산형성지원사업(Individual Development Account, 이하 IDA)을 출시하였습니다. IDA는 대학 진학을 위한 저축 방안 및 앞으로의 인생을 설계해나가는데 도움이 되는 재무교육 등을 제공하는 서비스로, ‘물고기를 잡아주기보다는 물고기를 잡는 방법을 알려주자’는 JUMA의 취지가 잘 드러나 있습니다. JUMA는 IDA 프로그램을 통해 청소년들이 대학 진학 뿐만 아니라 미래의 목표를 위해 저축을 할 수 있도록, 인센티브에 기반한 예금 계좌를 제공합니다. 또한 자산 관리 기술을 증진시키는 금융 교육 역시 이루어지며, 청소년들에게 자산을 사용해야 할 일이 발생했을 때, 그들의 자산과 그들을 돕고자 하는 이들이 제공하는 기금을 연결해줍니다. 이 프로그램에 참여하는 청소년들은 IDA 계좌의 설립 전에 금융 교육을 이수해야하며, 계좌 설립 이후에도 매달 열리는 투자 클럽 모임에 출석하여, 그들의 구체적인 자산 형성 목표에 대한 이야기를 나눕니다. 프로그램에 활용되는 교육 과정은 청소년들의 적극적으로 참여를 이끌어내는 방식으로 구성되어 있습니다. 지금까지 JUMA의 프로그램에 참여한 청소년들은 540개 이상의 IDA 계좌를 개설하였고, 그들의 장래를 위해 약 78만 달러(한화 약 8억원)를 저축하였으며, 그들이 자산을 사용하는데 있어 연결된 기금만 약 96만 달러(한화 약 10억원)에 달합니다.
그림 5. JUMA가 제공하는 트레이닝 프로그램에 참여하고 있는 청소년들 (출처 : impact base)
다음으로, 청소년들을 위한 트레이닝 프로그램은 크게 두 가지로 나뉘어지는데, 첫째가 일을 함에 있어 갖추어야 할 기본적인 태도나 전문성에 대한 교육, 그리고 둘째가 전반적인 판매 및 매장 운영을 위한 식음료 관리/판매/저장, 설비 운영/유지 등의 교육입니다. 사실 장기적인 관점에서 청소년들의 삶을 생각하기보다는 현재의 사업 확장에 중점을 둘 경우, 후자에 대한 교육을 강조하는 것이 더욱 효과적일 수 있습니다. 그러나 JUMA는 후자보다는 전자의 교육이 오히려 더 중요한 의미를 가지고 있다고 봅니다. 그 이유는, 거의 대다수의 청소년들이 JUMA를 통해 처음으로 전문적인 일을 접하는 만큼, 기본적인 마음가짐이나 태도를 배우고 익히는 것이 매우 중요하고, 또한 매장에서 관리되는 돈 뿐만 아니라 자신의 자산을 관리해야 하기 때문에 도덕적인 측면에서의 교육도 반드시 필요하기 때문입니다. 이를 통해 청소년들이 성인이 되어서도 전문성과 윤리의식을 가지고 자신의 일을 할 수 있고, 장래에 돈을 관리함에 있어서도 올바른 가치 및 도덕감을 가질 수 있도록 합니다. 이와 같은 트레이닝 프로그램 컨텐츠의 90% 이상은 JUMA가 직접 개발하고 개선해온 내용들입니다.
4. Virtuous cycle of thorough management and mission achievement : 철저한 매니지먼트를 통한 미션 달성
현재 JUMA의 청소년들이 일하고 있는 곳은 샌디에이고, 샌프란시스코, 뉴올리언즈, 시애틀, 오클랜드 총 다섯 도시의 14개 venue입니다. 앞으로 진출을 계획하고 있는 곳은 텍사스 주, 시카고, LA 정도구요. 샌프란시스코에서는 120명의 청소년들이 샌프란시스코 자이언츠 구장에서 일하고 있는데, 한 게임이 열릴 때마다 이들의 절반인 60명이 일하게 되며, 청소년 1인이 한 시즌 동안 벌어들이는 소득은 약 2천 달러(한화 약 200만원) 수준입니다. 우리가 하는 역할은 이들이 이렇게 벌어들이는 2천 달러를 개인이나 기업의 기부금 약 5~6천 달러와 연결하여 청소년들의 전체 자산을 증가시킵니다. 이 돈은 매우 철저하게 관리되는데요. 청소년들의 임금과 연결된 후원금은 JUMA가 관리하고 있는 계좌에 바로 입금되며, 저희가 직접 다 관리하고 있습니다. 이들이 고등학교를 졸업하고 대학에 갈 때 바로 통장을 내주는 게 아니거든요. 청소년들이 대학을 졸업할 때까지 JUMA가 계좌를 직접 관리하며, 등록금 납부 때도 현금 대신 수표를 발행하여 처리하도록 하는 등 자산 관리에 대한 철저한 원칙을 고수하고 있습니다. 이는 ‘청년들의 4년제 대학 학위 획득을 보장함으로써 가난의 사슬을 끊는다’는 JUMA의 미션을 확실하게 수행하는 것 뿐만 아니라 우리의 이런 미션과 활동을 지지해주는 후원자들과의 약속을 지키는 것이기도 합니다.
그림 6. JUMA Ventures와의 관계를 지속해나가고 있는 학생들 (출처 : RSF)
뿐만 아니라, JUMA와 관계를 맺은 사람들에 대한 관리도 철저하게 이루어집니다. JUMA를 거쳐 대학에 간 청소년들은, 대학을 다니면서도 다시 자신들처럼 JUMA와 일하는 고등학생들의 교육과 트레이닝을 돕는 등의 활동을 하게 되는데요. 이는 취약계층 청소년들이 꿈을 갖고 일하는 동시에 롤모델을 보고 배울 수 있게 되는 선순환 구조를 형성합니다. 이러한 선순환 구조를 통해 JUMA는 프로그램에 참여하는 청소년들에게 고용과 소득을 제공하는 수준을 넘어, 리더십과 자립심을 심어줌으로써 이들이 인생에서 성공할 수 있는 가능성을 높입니다.
5. Measure to improve : Impact Evaluation에 대한 중요성 인식
JUMA는 프로그램의 성공적인 결과를 스토리텔링을 방법을 활용하여 기부자들을 비롯한 재단이나 기관에게 보고하는 것 역시 매우 중요하게 생각하고 있습니다. 한 해 3~4백만 달러(한화 약 30~40억원)를 개인이나 기업의 기부와, 각종 재단 및 기관의 기금으로부터 조달하고 있는 만큼, 기금 조성(fund raising)이 사업 모델을 유지하는 데 매우 중요한 역할을 하고 있기 때문입니다.
현재 JUMA는 이러한 리포팅과 사업 평가에 있어, 단순히 ‘잘 된 사례’를 한 두 개 보여주는 수준에서, 정확히 기부자들의 후원과 JUMA의 활동이 수혜자 청소년들에 대해, 또 사회적으로 어떤 임팩트를 창출했는지 객관적 지표에 따라 측정하고 계산하여 이를 제시하는 방향으로 나아가고 있습니다. 사업 성과에 대한 철저한 검증 및 평가를 통해 긍정적인 측면은 좀 더 발전시키고, 부정적인 측면은 개선함으로써 JUMA의 활동이 진정한 의미와 영향을 가지도록 하는 것이지요. JUMA가 사업을 평가하기 위해 사용하는 접근방법은 크게 결과를 위해 들인 노력(Efforts to Outcome)과 균형성과평가제도(Balanced Scorecard) 두 가지 정도입니다. 특히 균형성과평가제도는 내부 구성원의 학습과 성장, 그리고 재무적인 측면, 외부 고객(혹은 수혜자)의 만족 등 조직에서 발생하는 임팩트 흐름을 기업의 미션과 최종적으로 연결하는 프레임워크로, 이를 통해 현재의 전략과 운영이 얼마나 미션과 잘 연계되어있는지를 살펴보고 관리할 수 있는 툴입니다.
그림 7. 평가는 앞으로 나아가기 위한 든든한 밑거름이 되며, 사업으로 인해 발생한 사회적 임팩트를 객관적인 데이터로 증명할 수 있는 기반이 된다. (출처 : az.gov)
이를 위해 JUMA는 현재, 분기별로 달성할 목표 및 평가 영역을 정하고, 이에 대한 데이터 수집 및 관리를 전문적으로 수행하고 있습니다. JUMA가 갖고 있는 고유한 사회적 임팩트와 관련한 핵심성과지표(Key Performance Indicator, KPI)가 무엇이냐구요? 당장 떠오르는 것은, 당연하지겠지만, 청소년 고용 및 학비 저축을 살펴보는 지표겠네요. JUMA는 연간 총 4만 명의 청소년들이 4백만 달러(한화 약 40억원)를 임금으로 버는데, 천이백만 달러(한화 약 123억원)의 기부금을 연결시켜주고 있습니다. 하지만 우리의 미션이 잘 달성 되었는지를 제대로 알기 위해서는 JUMA를 거쳐 대학 교육과정을 마친 학생들의 임금을 추적하여, 유사한 환경에 있었으나 대학 교육을 갖지 못한 다른 청소년 집단과 비교하는 것이 필요하겠지요. 장기적인 관점에서 우리는 이러한 데이터까지 수집하고자 합니다. 물론 이 데이터는 수집하는 게 그리 쉬운건 아니지만, 이처럼 평가에 대한 노력은 JUMA가 더욱 발전하는 데 기초가 되겠지요.
비영리와 영리의 구분을 넘어 사회적 미션의 달성에 집중하는 JUMA Ventures
인터뷰를 통해 확실하게 깨닫게 된 것은 작은 영역이지만, 이에 대한 전문성을 갖추고 끊임없이 그 활동 과정을 개선하는 JUMA의 철저한 집중과 미션에 대한 의지였다. 사업을 현재 수준으로 성장시키는 데 있어서 오랜 시간과 여러 우여곡절이 있었다는 그의 설명은, 확실한 임팩트를 내기 위해서 얼마나 지난한 노력들이 요구되는지를 깨우쳐주기도 하였다. 인터뷰에서 언급되었듯, 이들의 성장(scaling)에 여러 제약이 존재하는 것 또한 사실이다. 특히, 업의 특성상 여러 이해 관계자에 대한 관리/운영 비용이 많을 수 밖에 없는 JUMA는 여전히 전반적인 재정 자립도가 낮은 상황으로 조사되었다. 그래서 이들은 전체 예산의 50% 정도는 사업수입에서, 나머지 50%는 지방정부의 지원 또는 기부금 등으로 충당하고 있다.
이는 JUMA가 자립성을 높이기 위해서는 영리적인 측면에서 더욱 많은 노력을 기울여야 한다는 것을 의미함과 동시에 영리와 비영리의 경계를 뛰어넘으며 각각이 가진 장점을 잘 활용해야 한다는 것을 의미한다. 그러나 사회적 미션을 달성하기 위해 위에서 정리한 전략들을 최대한 효과적으로 활용하고 있는 조직으로서 JUMA는 우리에게 유용한 레슨을 전달한다.
작성자 : ISQ 박혜린
